Captulo 2   2. A ORGANIZAO E SUA ADMINISTRAO
       
 2.1. INTRODUO 
Neste captulo so apresentados e discutidos os principais conceitos a serem 
considerados em relao  administrao das organizaes. A primeira seo se 
inicia com uma breve discusso sobre a definio de "organizao". Em seguida, 
so abordados os condicionantes atuais: as mudanas de paradigmas, a maior 
complexidade do ambiente organizacional, e a necessidade de sistemas 
administrativos mais flexveis e velozes. 
Posteriormente, so apresentados o conceito de "administrao" e seus dois 
principais estilos: a burocracia e a adhocracia. Alm disso, o contedo deste 
captulo proporciona uma noo de algumas das tcnicas de gerenciamento que 
foram ou esto sendo utilizadas. Entre elas: as teorias clssicas da 
administrao, a administrao por objetivos e o gerenciamento pelas diretrizes. 

Para finalizar, neste captulo, so apresentados o conceito e o processo de 
administrao estratgica, assim como a gesto estratgica do conhecimento. 
Estas informaes serviro como base para melhor compreenso dos prximos 
captulos. 
  
2.2. HISTRICO DAS ORGANIZAES 
De acordo com o dicionrio, "organizao" pode ser definida como sendo: "Modo 
pelo qual as partes que compe um ser vivo esto dispostas para cumprir certas 
funes" [LAROUSSE,1980:606]. Ao deslocarmos este conceito para as organizaes, 
percebemos a incrvel semelhana entre ambas. Ocorre que nas organizaes, os 
indivduos agem de forma estruturada para buscar alcanar a meta maior da 
organizao: a sua sobrevivncia. 
 de nosso conhecimento que o homem  um ser social, e portanto, existe a 
necessidade de socializao. Alm disso, o ser humano possui suas limitaes, e 
para garantir o cumprimento dos objetivos, os indivduos so forados a 
cooperarem entre si. Dessa interao do homem com outros indivduos, surgem as 
organizaes. 
A organizao no se encontra isolada, e tampouco  auto suficiente. Existe ao 
seu redor todo um contexto no qual ela se insere: o ambiente. Fischmann nos 
mostra sua definio "O ambiente  tudo aquilo que influencia a organizao nos 
seus negcios e esta no tem condies para alter-lo" [FISCHMANN, 1990:25]. Na 
avaliao do ambiente da organizao, devem ser considerados tanto o ambiente 
externo (as variveis exgenas), quanto o prprio ambiente organizacional (as 
variveis endgenas). Ambas so fundamentais para se possuir uma administrao 
estratgica. 
Tanto a organizao, como os ambientes so dinmicos. O administrador deve estar 
continuamente analisando as ameaas e oportunidades do ambiente externo e 
trazendo para dentro da organizao, ressaltando sempre seus pontos fortes e 
aperfeioando seus pontos fracos. 
Em seu livro, Ansoff [1981:43] descreve duas faces da organizao: "Qualquer 
organizao , ao mesmo tempo: 
    Uma agncia de produo; 
    Uma estrutura social concreta." 
A organizao como "agncia de produo", atua em relaes de competio e 
cooperao com outras organizaes. Ela administra a rotina e, administra as 
melhorias e as novas estratgias dentro de seu segmento de mercado. 
E como "estrutura social", tem necessidade de ser reconhecida pela sociedade em 
geral e deve harmonizar-se e reforar os valores, as normas e as exigncias 
sociais mais amplas da sociedade. Assim como o prprio homem possui essas 
necessidades. 
  
2.3. ADMINISTRAO 
  
2.3.1. Conceito de Administrao 
A palavra administrar tem sua origem no latim, e seu significado original 
implica subordinao e servio: ad, direo para, tendncia; minister, 
comparativo de 
inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparao, significando 
subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do 
comando de outro, aquele que presta servio a outro. [ CHIAVENATO, 1982:3]. 
 
Isto , a palavra administrao diz respeito a uma atividade que se realiza sob 
o comando de outro, de uma ao dispensada a outro em razo de autoridade. A 
administrao  a arte de realizar objetivos atravs de pessoas. 
A administrao  essencial em toda a cooperao organizada, em todos os nveis 
da organizao,  a ao de dirigir os negcios, de gerir bens. Todo 
administrador tem que interpretar os objetivos propostos pela organizao e 
transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo 
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os 
nveis da organizao, a fim de atingir tais objetivos. 
Administrao  um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de 
princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de 
planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de 
eficincia e produtividade, bem como a organizao e direo dos recursos 
empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos 
interpessoais. [OLIVEIRA, 1997:26] 
 
2.3.1.1. Estilos de Administrao 
O estilo de administrao pode ser entendido como sendo o conjunto das prticas 
de planejamento, organizao, direo e controle. Isto , consiste nos padres 
comportamentais habitualmente adotados no trabalho pelas diversas prticas 
administrativas. Existem dois estilos: a burocracia e a adhocracia. 
A primeira seria a abordagem clssica, que apesar de ser do sculo dezenove, 
ainda pode ser encontrada em muitas organizaes. Entre os principais 
colaboradores desta abordagem se encontram o socilogo Max Weber, e os tericos 
da administrao Frederick Taylor e Henry Fayol. Para eles, esta seria a 
organizao ideal, com suas atividades e objetivos pensados racionalmente, com a 
hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos claros. Uma 
definio simples poderia ser dada por James A. F. Stoner e Edward Freeman: 
"Burocracia: organizao com uma estrutura formal e hierrquica legalizada." 
[STONER, 1985:27] 
Em seu livro, Hampton nos chama a ateno para as duas faces da burocracia: uma 
repulsiva e a outra atraente: 
Uma definio de dicionrio mostra-nos a face atraente e nas poucas ltimas 
palavras, muda e revela a face repulsiva: a burocracia  administrao por meio 
de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de dirigentes 
designados, seguindo uma rotina inflexvel. [HAMPTON,1992:553] 
 
As caractersticas positivas so a ordem e preciso no trabalho, o tratamento 
justo e imparcial, e a promoo por mrito. Porm, entre os principais defeitos 
deste estilo de administrao est a tendncia a tornar o ambiente intransigente 
e incapaz de adaptar-se s contnuas mudanas que se fazem necessrias nos dias 
atuais e, em especial, no futuro cada vez mais imprevisvel. 
A segunda abordagem  a adhocracia. O nome tem sua origem no latim: ad hoc que 
significa adequadamente. Como o prprio nome diz, ela prope um estilo mais 
flexvel de administrar, favorece uma atitude mais informal e menos detalhada. 
Entre as caractersticas da adhocracia esto: equipe-tarefa temporria, 
autoridade descentralizada e menor nmero de regras. As equipes ad-hoc so 
constitudas somente quando h necessidade, e em seguida so dissolvidas. Elas 
so temporrias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a 
necessidade da organizao. Seus integrantes so relativamente 
auto-administrados, capazes de aprendizagem rpida e criativos. 
Alvin Toffler defende o estilo adhocrtico: 
...a melhor maneira de organizar no  burocraticamente, mas ad-hocraticamente, 
a fim de que cada unidade se integre com muitas outras unidades lateralmente, e 
no apenas hierarquicamente, e que as decises, como bens e servios, sejam 
individualizadas, e no padronizadas. [TOFFLER,1985:128] 
 
2.3.2. Teorias Administrativas 
O estudo das teorias da administrao auxilia na compreenso da organizao, 
abrangendo a viso sobre os seus processos. Por esta razo, no presente tpico 
so apresentadas as teorias que mais se destacaram. Dentre elas se encontram: a 
Teoria da Administrao Cientfica, a Teoria Clssica, a Teoria das Relaes 
Humanas, a Teoria Neoclssica, a Administrao por Objetivos e o Gerenciamento 
pelas Diretrizes. 
  
2.3.2.1. Teorias: da Administrao Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas e 
Neoclssica 
A primeira abordagem foi a administrao cientfica. Ela recebeu esta 
denominao devido ao seu carter altamente tcnico. Possua nfase nas tarefas, 
onde se procurava reduzir o desperdcio e elevar o ndice de produtividade. O 
fundador desta escola foi Frederick Taylor (1903), com inmeros seguidores, 
dentre eles, Ford, Gantt e Gilbreth. Os administradores determinavam o modo mais 
eficiente de realizar tarefas repetitivas e utilizavam um sistema de incentivos 
salariais. O salrio era proporcional  produo. 
A segunda corrente da administrao clssica  a teoria clssica das 
organizaes. Essa abordagem anatmica e estrutural da organizao foi 
desenvolvida em meados de 1916, por seu fundador Henri Fayol. Ela surgiu da 
necessidade de encontrar as linhas mestras para gerenciar organizaes 
complexas. Ele defendia uma viso anatmica da organizao em termos de 
organizao formal, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a 
estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. Ele 
acreditava que a boa prtica da administrao segue certos padres que podem ser 
identificados e analisados. 
Em seguida, Max Weber fundou a teoria da burocracia, onde buscava a eficincia 
mxima atravs da padronizao do desempenho humano; ao ponto de ser possvel a 
previsibilidade do comportamento das pessoas na organizao. O homem visto como 
uma mquina. 
As crticas  teoria clssica dizem que ela era mais adequada no passado, quando 
as organizaes estavam num ambiente relativamente estvel e previsvel, do que 
no presente, quando os ambientes so mais turbulentos. [STONER, 1985:28] 
 
Os primeiros tericos da administrao no tinham conscincia do poder do 
ambiente. Apenas buscavam o modo "timo". Eles acreditavam que as organizaes 
mais eficientes e mais eficazes tinham uma estrutura hierrquica baseada numa 
autoridade formal legalizada. 
A abordagem clssica sofre crticas por ser muito terica. Seus defensores 
acreditavam que com a estrutura hierrquica legalizada e a autoridade, 
facilitariam na avaliao e na recompensa do desempenho dos empregados. Porm, 
atualmente ela  censurada por ser muito generalizada, no sendo adequada para 
as organizaes complexas de hoje em dia. Contudo, destacar estas linhas de 
estudo do passado auxilia na compreenso da administrao atual. 
Em 1932, surgiu Elton Mayo, com uma abordagem com nfase maior nas relaes 
humanas - a Teoria das Relaes Humanas. Defendia o homo social, e introduzia 
nas organizaes a preocupao com a satisfao dos trabalhadores, que antes no 
era abordada. Alguns autores discordam, dizendo que: "...apesar deste modelo dar 
a impresso de que reconhece as necessidades sociais dos trabalhadores, ainda 
assim, era somente uma outra forma de manipular os funcionrios" [CHIAVENATO, 
1982: 15]. 
Apareceram vrios outros autores, com os mais diferentes enfoques, entre eles 
McGregor, identificando a Teoria X e Y. Seu trabalho fez parte da abordagem 
comportamental, que descendeu diretamente da Escola das Relaes Humanas. 
Por ltimo, aparece a Teoria Neoclssica, tambm conhecida como o "Novo 
Movimento" das Relaes Humanas, que faz uma tentativa de integrar a teoria 
clssica com a teoria das relaes humanas. Entre seus principais representantes 
se encontram Deming, Tom Peters, Peter Drucker e William Ouchi. Em geral, 
propem que para uma melhor administrao, a organizao deve procurar 
satisfazer seus funcionrios, possuir um processo de tomada de decises 
participativo, ter uma organizao flexvel e buscar sempre se atualizar com 
novos conhecimentos. 
  
  
      ASPECTOS PRINCIPAISABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS DE ADMINISTRAO
       TEORIA 
      CLSSICATEORIA DAS RELAES HUMANASTEORIA
      NEOCLSSICA
       
      nfaseNas tarefas e na estrutura organizacional 
      Nas pessoasNo ecletismo: tarefas, pessoas e estrutura
      Abordagem da OrganizaoOrganizao formal exclusivamenteOrganizao 
      informal exclusivamenteOrganizao formal e informal
       
      Conceito 
      de OrganizaoEstrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas 
      Sistema social como conjunto de papis sociaisSistema social com objetivos 
      a serem alcanados racionalmente
       
      Principais 
      Representantes 
      Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, EmersonMayo, 
      Follet, Roethlisberger, Dublin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, 
      Lewin. 
      Drucker, Koontz, Jucius, Newman, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale.
       
      Caracterstica Bsica da Administrao 
      Engenharia Humana/ Engenharia de Produo 
      Cincia Social 
      AplicadaTcnica social bsica e administrao por objetivos
      Concepo 
      do HomemHomo EconomicusHomo SocialHomem Organizacional e administrativo
       
      Comportamento Organizacional do IndivduoSer isolado que reage como 
      indivduo (atomismo tayloriano)Ser social que reage como membro de grupo 
      socialSer racional e social voltado para o alcance de objetivos 
      individuais e organizacionais.
      Sistema de IncentivosIncentivos materiais e salariaisIncentivos sociais e 
      simblicos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais.
      Relao entre Objetivos Organizacionais e Objetivos IndividuaisIdentidade 
      de interesses. No h conflito perceptvel.Identidade de interesses. Todo 
      conflito  indesejvel e deve ser evitadoIntegrao entre objetivos 
      organizacionais e objetivos individuais
      Resultados 
      AlmejadosMxima
      eficinciaSatisfao 
      do operrioEficincia 
      e eficcia.

Tabela 2.1.: Esquema Comparativo das Teorias da Administrao
Fonte: CHIAVENATO, I. So Paulo:McGraw-Hill,1993, 627
  
2.3.2.2. Administrao por Objetivos - APO 
Em meados dos anos 50, surgiu nos Estados Unidos o processo de administrao por 
objetivos (APO); vindo a se difundir no nosso pas nas dcadas seguintes. A APO 
pertence ao perodo da Teoria Neoclssica, sendo Peter Drucker considerado o seu 
criador. Alm dele, existem outros importantes colaboradores, entre eles se 
encontram: George Odiorne, John W. Humble, George Steiner, Edgard Schleh e Dale 
McConkey. A APO foi definida por Odiorne, como sendo: 
O processo de administrao no qual os gerentes superiores e subordinados de uma 
organizao definem em conjunto suas metas comuns e especificam as principais 
reas de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de 
cada um, e utilizam essas medidas como guias para a melhor operao de setor e 
verificao da contribuio de cada um de seus membros. [ODIORNE, 1965:55] 
 
Em vez do enfoque estar centrado sobre as "atividades-meio" como vinha sendo 
realizado, agora a nfase passou a estar sobre os objetivos ou finalidades da 
organizao. Para que esses objetivos sejam postos em ao, eles necessariamente 
tm que ser claros, mensurveis, devem evitar ambigidades, e expressar a 
realidade da organizao. Pois ningum consegue atingir uma meta incerta.  
necessrio conhecer quais so os objetivos, delimitar quais aes contribuem 
para a sua execuo e quando elas devem ser atingidas. 
A administrao por objetivos se inicia com o planejamento estratgico, com o 
propsito de se determinar adequadamente as metas, as prioridades e medidas de 
desempenho. A APO tem como propsito a melhoria da eficcia, ela  lgica e 
sistemtica. O que a difere dos mtodos clssicos,  que nela ocorre a 
realimentao contnua no processo, isto , os prprios empregados exercem a 
autocorreo e autocontrole dos resultados, ajustando-os aos objetivos 
pr-determinados. Enquanto que antes, a funo administrativa de controlar era 
delegada aos inspetores. 
Apesar de solucionar parte dos problemas, este processo de administrao ainda 
possui uma srie de defeitos, de modo que sua utilizao se tornou inapropriada. 
Na poca de seu surgimento, o contexto era outro. Antigamente era possvel 
determinar objetivos estticos futuros com extrapolaes de dados do passado. As 
mudanas eram lentas, a competitividade era baixa, as descobertas cientficas e 
as inovaes tecnolgicas fceis de se absorver. Porm, hoje se percebe a 
generalizao dos mercados pela globalizao, inovaes crescentes, e maior 
exigncia por parte dos clientes. 
Essas condies instveis no constituem meios favorveis para a aplicao da 
APO. Ela possui um carter esttico. Sua inflexibilidade provm da recusa em se 
alterar as metas aps elas serem fixadas, mesmo quando elas se tornam obsoletas, 
por um determinado intervalo de tempo, em geral um ano. 
Existem outras crticas a respeito da APO.  uma tcnica que necessita de um 
clima de elevada confiana entre seus membros, exige um comprometimento da alta 
administrao e metas verificveis que expressem a realidade. Porm: 
... Tanto a fixao dos objetivos como a avaliao do desempenho contribuem 
muito pouco para a criao de um esprito de equipe e de um autocontrole mais 
eficiente. [CHIAVENATO,1993:621] 
 
Alm disso, a administrao por objetivos pode vir a restringir a capacidade de 
utilizar o potencial humano na organizao,  medida que o estabelecimento 
prvio de metas e tarefas limitam as alteraes possveis. 
Nos dias atuais, entretanto, ela no  mais utilizada devido s deficincias de 
seu sistema. Contudo esse processo de administrao por objetivos preparou campo 
para o surgimento de outros mtodos gerenciais, inclusive a prpria qualidade. 
Ao gerar em sua aplicao: objetivos e estrutura organizacional mais claros; 
induzir atravs do comprometimento a uma maior satisfao; e ao desenvolver 
controles a fim de garantir o cumprimento das metas. 
  
2.3.2.3. Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD 
O gerenciamento pelas diretrizes  uma traduo do Hoshin Kanri, de origem 
japonesa. Surgiu como resposta  necessidade de um sistema administrativo mais 
flexvel, com tempo de resposta mais curto em relao s mudanas do ambiente. 
A palavra Hoshin  composta de dois caracteres chineses: ho e shin; ho significa 
mtodo ou estrutura, e shin, agulha brilhante ou bssola. Considerados 
juntamente, formam a palavra hoshin, que significa uma metodologia para 
estabelecer a direo estratgica . [AKAO, 1997:23]
O Hoshin Kanri, tambm conhecido como planejamento hoshin ou gerenciamento pelas 
diretrizes, ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no Statistical 
Quality Control, e  um dos pilares do TQM.  um sistema administrativo que 
determina os objetivos da organizao atravs do planejamento estratgico e 
permite o seu desdobramento em todos os nveis hierrquicos, sem se desviar 
deste rumo estratgico.  um sistema para o controle da qualidade e para as 
atividades de melhoria contnua. 
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)  constitudo por dois sistemas de 
gerenciamento que so conduzidas simultaneamente: 
Gerenciamento Interfuncional. Cuida da soluo de problemas prioritrios da alta 
administrao atravs do desdobramento das diretrizes e seu controle entre 
departamentos. Tem como funo olhar para o futuro da organizao.  o 
gerenciamento a nvel do planejamento estratgico e de responsabilidade da alta 
administrao. 
Gerenciamento Funcional. Cuida da manuteno e melhoria contnua das operaes 
do dia-a-dia de uma organizao. Representa a administrao da rotina do 
trabalho dirio com a prtica da gesto da qualidade. Trata dos aspectos mais 
bsicos ou rotineiros da operao do negcio.
"O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a 
execuo e a reviso das mudanas".[AKAO, 1997:24] Atravs do trabalho 
participativo durante a determinao dos objetivos e estratgias, o 
gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicao entre os 
indivduos.  um meio de colocar as foras em forma de cooperao dentro de uma 
organizao e unir as opinies internamente, a fim de aperfeioar continuamente 
seu desempenho atravs do ajuste rpido s mudanas. 
O gerenciamento pelas diretrizes utiliza o mtodo PDCA na identificao das 
medidas necessrias para a mudana ou melhoria. So os passos: 
P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os nveis 
gerenciais. 
D - Execuo das medidas prioritrias e suficientes 
C - Verificao dos resultados e do progresso em relao s metas. 
A - Anlise da diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao 
das causas deste desvio e recomendaes de medidas corretivas. [CAMPOS, 1996:36] 

Este sistema garante a implantao e o funcionamento do planejamento 
estratgico, ao contrrio de outros mtodos, na medida em que existe um contnuo 
processo de controle para verificar se o que est sendo realizado reflete os 
objetivos e o rumo que a organizao deseja seguir. 
  
2.4. ADMINISTRAO ESTRATGICA 
  
2.4.1. Conceito da Administrao Estratgica 
Ao se recorrer, novamente, ao dicionrio para averiguar o significado dado  
"estratgia",  encontrado: 
...  a arte de planejar aes de guerra; arte de combinar a ao de foras 
militares, polticas, morais, econmicas, implicadas na conduo de uma guerra 
ou na preparao da defesa de um Estado. [LAROUSSE, 1980: 349]
Esta definio mostra bem a origem da palavra "estratgia", que vem do grego 
"stratega", e sempre foi utilizada como arma em guerras e batalhas. Porm, a 
nvel de empresas privadas, sua gnese pode ser encontrada aps a Segunda Guerra 
Mundial. Nesta poca foram feitas diversas tentativas de planejamento a longo 
prazo, que na realidade se tratavam de projees financeiras estticas. 
Os tericos da estratgia de competio apreciam fazer analogias entre as 
estratgias de negcios e as militares, porque em ambas, o problema bsico  o 
mesmo: aniquilar ou neutralizar o oponente.[GRACIOSO, 1990:49]
Atualmente, a administrao estratgica  entendida como sendo um processo que 
busca ser flexvel, procurando orientar as decises dentro de suas diretrizes 
estratgicas, sem se esquecer do ambiente externo. Em seu livro, Stoner e 
Freeman nos fornecem uma definio: 
estratgia: programa amplo para se definir e alcanar as metas de uma 
organizao; resposta da organizao ao seu ambiente atravs do tempo. 
[STONER,J.; FREEMAN,E. 1985:141]
A administrao estratgica possui um conceito mais amplo que o planejamento 
estratgico. Na realidade, ela se constitui de quatro partes, interdependentes e 
interagentes, sendo uma delas o planejamento estratgico. 
  
       
      Nveis da Organizao: 
       
      Planejar 
       
      Organizar 
       
      Dirigir 
       
      Controlar 
      Estratgico    Administrao
      Administrativo    estratgica
      Operacional     

Figura 2.1.: Nveis da Organizao
Fonte: FISHMANN, A; ALMEIDA, M.I. So Paulo: Atlas, 1990
  
Consiste, considerando as quatro partes acima, em administrar, mantendo sempre 
ateno ao ambiente externo e interno da organizao. Isto , usufruir as 
oportunidades e evitar as ameaas, fortalecer pontos fortes e minimizar pontos 
fracos, a fim de garantir a sobrevivncia da organizao a longo prazo. O 
administrador deve estar apto a agir com rapidez e eficcia para se adaptar s 
contnuas mudanas do ambiente e suas interaes com sua empresa.. 
Administrao estratgica  uma administrao do futuro que, de forma 
estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas 
e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao 
futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os 
fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais 
de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximizao das relaes 
interpessoais. [OLIVEIRA, 1997:28]
Nessa definio, fica evidente o novo enfoque dado  administrao. Em primeiro, 
a evidente preocupao com a participao do elemento humano; e em segundo, o 
desejo de ajustar continuamente a organizao s mudanas cada vez mais 
freqentes. 
 uma forma de administrar a organizao no dia-a-dia, logo, as tomadas de 
decises so feitas considerando as anlises das condies ambientais, externas 
e internas. "A administrao estratgica objetiva transformar a estratgia em 
decises e aes" [ZACCARELLI, 1990:20]. 
  
  
      Planejamento EstratgicoAdministrao Estratgica
      estabelece uma postura em relao ao ambienteacresce capacitao 
      estratgica
      lida com fatos, idias, probabilidadesacresce aspiraes em gente, com 
      mudanas rpidas da organizao
      termina com um plano estratgicotermina com um novo comportamento
      sistema de planejamentosistema de ao

Tabela 2.2. : Diferenas entre Planejamento Estratgico e Administrao 
Estratgica
Fonte: GAJ, Luiz. So Paulo: tica S.A., 1993
  
Enquanto o planejamento estratgico trata de estabelecer as metas da organizao 
e onde alocar seus recursos para alcan-las; a administrao, por sua vez, se 
preocupa mais em possuir um pensamento estratgico. Gracioso considera a 
administrao estratgica como sendo o ponto final da evoluo do pensamento 
estratgico dentro da organizao, durante a elaborao e execuo das suas 
realizaes. [GRACIOSO, 1990: 28] 
  
2.4.2. Processo da Administrao Estratgica 
Como foi descrito no item anterior, encontramos na bibliografia a administrao 
estratgica separada em quatro grandes itens interdependentes e interagentes, 
sendo eles: 
    Planejamento Estratgico 
    Organizao Estratgica 
    Direo Estratgica 
    Controle Estratgico 
Alguns autores ainda acrescentam o Desenvolvimento Estratgico como fazendo 
parte de todos os quatro itens, como pode ser verificada na Figura 2.2. abaixo: 
  
Figura 2.2.: Modelo Geral de Desenvolvimento e Implementao da Administrao 
Estratgica.
Fonte: OLIVEIRA, D. So Paulo: Atlas, 1997
  
Planejamento estratgico  uma atividade administrativa que permite  
organizao estabelecer a melhor direo a ser seguida, atravs de uma maior 
interao com o ambiente. Atravs dele, os administradores obtm as metas que 
devem alcanar, em vez de se basear em palpites. De acordo com Furlan: 
Quem planeja sabe: avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo prazos; agir 
sobre o mercado; desenvolver diferenciais competitivos; antecipar-se a situaes 
desfavorveis; criar participao no mercado; e desenvolver servios e produtos 
adequados ao mercado. [FURLAN,1991:5]
Organizao estratgica  prtica de alocar os recursos da organizao, 
interagindo ativamente com as realidades e cenrios ambientais, de modo que 
todos possam alcanar seus objetivos. 
Direo estratgica  a liderana, influncia e motivao que os superiores 
exercem sobre seus subordinados de forma interativa com os fatores ambientais, 
para a realizao de suas atividades. " ... a capacidade de transmitir aos 
outros a imagem do futuro que pretendemos criar." [SENGE,1990:18] 
Controle estratgico  a reviso crtica das metas globais e da eficcia da 
organizao. Ela  realizada periodicamente, e visa certificar que todos esto 
de fato na direo dos objetivos preestabelecidos no planejamento estratgico. 
Desenvolvimento estratgico  uma atividade que integra todo o processo de 
administrao das empresas. De acordo com Oliveira: 
...  a mudana planejada com engajamento e adequao da cultura organizacional 
resultante do processo de delineamento e implementao das questes estratgicas 
na empresa. [OLIVEIRA,1997: 37]
Bornholdt em seu recente livro, mostra um interessante desdobramento dos fatores 
relevantes em um processo de administrao estratgica. Ele classificou nove 
fatores que considera fundamentais para as empresas vencedoras: polticas, 
cenrios, recursos, negcio, estratgias competitivas, processo de mudanas, 
objetivos, indicadores e controles. Com esses nove fatores, podem ser formados 
outros conjuntos ou subconjuntos, capazes de orientar mudanas, de acordo com a 
situao e inteno da organizao. Eles so apresentados na figura abaixo: 
  
Figura 2.3.:Desdobramento dos Fatores Relevantes no Processo da
Administrao Estratgica
Fonte: BORNHOLDT, W. Rio de Janeiro: Campus,1997
  
Ao se tomar os subconjuntos na direo vertical, por exemplo, so encontrados 
subconjuntos de trs fatores: a primeira coluna tratando do diagnstico 
ambiental, a segunda da formao de estratgias e mudanas e a terceira sobre o 
acompanhamento e controle de desempenho. 
Agora, se forem tomados os conjuntos no sentido horizontal, so encontrados 
outros subconjuntos. Na primeira linha tem-se o conjunto de crenas e 
diretrizes, e quatro objetivos podem ser identificados: 
    Fortalecer uma ideologia; 
    Fortalecer uma identidade; 
    Buscar maior integrao e harmonia e 
    Concentrar esforos. 
A segunda linha representa outro significado - instrumentos e ferramentas de 
anlise estratgicas - e podem ser identificados outros quatro objetivos: 
    Identificar mudanas nos ambientes; 
    Avaliar cenrios e alternativas; 
    Exercitar e simular planos e 
    Definir medidores. 
A terceira linha representa um novo significado - o desenvolvimento e a evoluo 
- e h mais quatro objetivos: 
    Identificar a cultura e os recursos; 
    Desenvolver habilidades e sistemas de gesto; 
    Promover mudanas e viabilizaes e 
    Reformular as aes estratgicas. 
2.4.3. Gesto Estratgica do Conhecimento 
A gesto estratgica do conhecimento consiste em um novo enfoque de 
administrao que vem sendo abordado atualmente por autores como: Alvin Toffler, 
Peter Senge, Peter Drucker, Henry Dou, C. Argyris, Arie de Geus, Tom Davenport, 
entre outros. Eles abordam a questo das "organizaes de aprendizagem", que se 
utilizam mais do processo descritivo (como fazer) do que o prescritivo (o que 
fazer). 
Organizaes de aprendizagem: Nas quais as pessoas expandem continuamente sua 
capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e 
elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva  libertada e onde as 
pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. [SENGE,1990:11]
Esses autores acreditam que a nica vantagem competitiva sustentvel  a 
capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes. De acordo com Arie de 
Geus, ex-chefe de planejamento da Royal Dutch/ Shell, o planejamento funciona 
como um aprendizado institucional, modificando os modelos mentais da 
organizao, do mercado e dos concorrentes [idem:17]. 
A abordagem do processo de aprendizado reconhece que  difcil ou impossvel 
predizer o ambiente futuro externo ou interno, e que as organizaes em uma 
situao competitiva na qual o fator tempo  geralmente importante precisam 
aprender rapidamente. [IDENBURG, 1993:135]
Considera-se que os dados passam a ser informao, quando so relevantes e 
potencialmente nos interessam. A informao quando devidamente filtrada e 
absorvida passa a ser conhecimento. E por ltimo, quando se sabe aplicar o 
conhecimento na prtica, passa a se ter sabedoria. O fluxo de informaes dentro 
da organizao deve ser estruturado, pois, quando ele  gerenciado 
adequadamente, a competncia a nvel organizacional aumenta. 
O tratamento das informaes deve ser realizado por uma equipe do Sistema de 
Gesto do Conhecimento (SGC). Primeiramente, necessita-se realizar um 
levantamento dos dados pertinentes, que passam a ser considerados informao. Em 
seguida, verifica-se a confiabilidade da informao e da sua fonte, para poder 
estoc-la. Deve-se realizar uma anlise das informaes, para posterior 
disseminao das informaes necessrias para o processo de Planejamento 
Estratgico. 
  
Figura 2.4.: Pirmide de Informaes
Fonte: Adaptado da SILVEIRA, A., 1997.
  
Este sistema  fundamental, pois processa a transformao dos dados em 
informaes, que passam a ser utilizadas na estrutura decisria da empresa e que 
proporcionam a sustentao administrativa visando a otimizao dos resultados 
esperados. Pode-se ver pela figura, que o sistema tem como entradas as fontes de 
dados interna e externa  organizao. Existem trs fluxos de informao em uma 
empresa: 
    coletada externamente  empresa e utilizada por ela; 
    produzida pela empresa e destinada  prpria empresa; 
    produzida pela empresa e destinada ao mercado. 
Figura 2.5.: Sistema de Gesto do Conhecimento (SGC)
Fonte: SANTOS, N. ,1998
 
Aps o planejamento estratgico, define-se os objetivos. E por um processo de 
retroalimentao, mantm-se em contato com o mercado. Percebe-se que se trata de 
um processo dinmico. Pode ser observado na figura ilustrativa o "trip" da 
inteligncia competitiva: mercados, tecnologia e logstica. 
Os objetivos do planejamento estratgico de uso da tecnologia da informao 
devem ser, entre outros: 
    investigar as oportunidades de ganho e as vantagens competitivas atravs do 
    melhor uso de tecnologias; 
    estabelecer objetivos e fatores crticos de sucesso para a empresa; 
    facilitar a consecuo dos objetivos empresariais atravs da anlise de seus 
    fatores crticos de sucesso; 
    determinar quais as informaes que podem auxiliar a gerncia a realizar 
    melhor o seu trabalho; 
    priorizar o uso da tecnologia da informao em funo das necessidades da 
    empresa; 
    criar um modelo funcional e de dados do negcio, de modo a permitir  alta 
    administrao visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes, 
    informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional. 
As empresas possuem dificuldade em administrar o ambiente externo, suas 
incertezas e variveis. Para facilitar a coleta e anlise das informaes, entre 
outras melhorias, faz-se necessrio implantar um SGC, que  uma ferramenta 
bsica para o desenvolvimento competitivo da organizao. Com ele, pode-se 
efetuar o acompanhamento de situaes conhecidas; buscar sinais de mudana; 
gerenciar e manter a informao; alm de facilitar a gerao de conhecimento na 
empresa. Mas, neste caso, interessa o fato de que este sistema pode melhorar o 
planejamento e a administrao estratgica, a mdio e longo prazo. 
A crescente complexidade do mundo atual prejudica a qualidade e a quantidade das 
informaes. O problema no est na falta de informao, e sim de excesso. Isto 
tende a confundir ao invs de esclarecer. Um aspecto a ser medido  a 
pertinncia da informao.  fundamental saber o que  relevante e, o que no , 
para se poder avaliar e comparar alternativas quando se est a ponto de tomar 
uma deciso. 
Se a falta de informaes pode constituir problema, o excesso de informaes ou 
informaes desencontradas pode-se tornar problema ainda maior, sobretudo se 
forem informaes decisivas para o processo de tomada de deciso. [POZZEBON,M; 
FREITAS,H.,1996:20] 
 
Ou ainda: 
...pode-se dizer que existe relacionamento direto entre a qualidade da 
informao utilizada pelo tomador de deciso e a qualidade de suas decises. 
[idem:21]
Existem duas formas de transferncia de conhecimento que podem ocorrer: a 
primeira  pelo conhecimento explcito, formalizado, realizado de forma 
estruturada pelo conhecimento especializado. A segunda forma  pelo conhecimento 
tcito, adquirido pela prtica, informal, atravs da descoberta. 
As empresas devem estar com o foco no conhecimento, e no na informao. As 
estratgias orientadas para o conhecimento so mais difceis de serem copiadas: 
No futuro, a informatizao e a automao faro com que o trabalho humano fique 
concentrado nas funes gerenciais onde o conhecimento  vital. A produtividade 
e a competitividade so alcanadas atravs do conhecimento. Nada substitui o 
conhecimento. [CAMPOS,1994:11]
A busca da informao est conectada  tendncia da busca do conhecimento.  um 
recurso intangvel que requer administrao adequada, assim como todos os 
outros: capital, mo de obra, matria prima e tecnologia. Em toda a organizao 
deve haver um responsvel pelo gerenciamento e coordenao das informaes. A 
tendncia  ocorrer mudanas nos nveis hierrquicos. Deve-se ter a informao 
como recurso chave. O novo paradigma, paradigma de uma empresa de alto 
desempenho, integrada e ampliada, exige novos enfoques organizacionais, como o 
trabalho em times de negcios, nos quais as informaes devem fluir com as 
maiores agilidade e flexibilidade possveis. 
No lugar dos rgidos departamentos convencionais, a organizao se dividir em 
uma estrutura altamente flexvel, composta de "arcabouo" e "mdulos". Em vez de 
ser tratada como uma unidade isolada, considera-se que ocupa uma posio no 
centro de uma "constelao" em movimento de companhias, organizaes e agncias 
relacionadas. Nessa organizao articulada em times de negcios, no somente os 
altos executivos tomam as decises: existe a necessidade de que cada 
participante dos times de negcios tenha maiores autonomia e iniciativa e, 
inclusive, decida. "... precisa-se trabalhar com um modelo global e integrador 
de informaes que crie condies para a existncia do decisor pr-ativo." 
[POZZEBON,M; FREITAS,H.,1996:30] 
Para que essa dinmica seja possvel, as informaes da empresa devem estar cada 
vez mais disponveis, e com maior qualidade. Porm isso exige uma mudana na 
forma como os sistemas que produzem as informaes so concebidos e 
desenvolvidos atualmente. 
 
Figura 2.6.: O Fluxo da Informao
Fonte: Adaptado da SILVEIRA, A, 1997
  
Como pode ser visto na figura 2.6., esse processo de converter dados em 
informaes teis para a vantagem estratgica nos negcios  conhecido como 
suporte  deciso. 
Com o passar do tempo, a vantagem comea a desaparecer e  substituda pela 
necessidade, no momento em que todos passam a fazer o mesmo. Segundo Henry Dou, 
[DOU,1997] da Universidade Aix Marselle, estamos em um perodo de 
hiper-competio, onde  imprescindvel se conhecer os movimentos dos 
concorrentes. Para tanto, existe o recurso da hiper-informao. Ela  mais 
elaborada do que a informao, e  necessria na tomada de decises. So os 
quatro passos: 
1. Coletar e reunir dados de diversas fontes 
2. Processamento dos dados - listas, matrizes, redes. 
3. Anlise da hiper-informao: construindo redes, links, estruturas. 
4. Compreendendo os resultados.
O tempo passa a ser fundamental, podendo gerar a vantagem competitiva. 
  
Tecnologias que devem ser consideradas na Gesto Estratgica do Conhecimento: 
    Internet; 
    Correio eletrnico; 
    Bancos de dados textuais; 
    Hipertexto/ hipermdia; 
    Recuperao da informao a partir da imagem; 
    GIS (Geografic Information System); 
    EDI (Eletronic Data Interchange); 
    Gerenciamento Eletrnico de Documentos; 
    Vdeo Conferncia; 
    Sistemas de Workflow (trabalho em grupo); 
    Cdigos de Barras; 
    Discos pticos. 
Existem diversos benefcios com a utilizao de sistemas de informaes, que 
podem ser tanto tangveis como intangveis. Entre eles, pode-se citar: a 
dinamizao do processo, a informao mais pontual, maior poder e rapidez de 
clculo, a conseqente reduo de tempo para a realizao de uma mesma tarefa, a 
melhoria do processo de tomada de decises; o incremento da preciso; as 
melhorias da competitividade, dos servios aos clientes, da imagem do negcio, 
da satisfao dos clientes e funcionrios. Um sistema de informao empresarial 
deve permitir a administrao de toda essa gama de informaes de forma 
simplificada e com o mnimo de treinamento. 
A organizao deve evoluir da chamada empresa tradicional para a empresa baseada 
no conhecimento, onde o compartilhamento das informaes e o trabalho 
cooperativo so os principais focos da estratgia gerencial. 
O aumento na oferta de conhecimento ter como conseqncia o aumento na 
especializao tecnolgica, econmica e social, motivado pelo maior nmero de 
componentes sociais. O aumento da especializao agir fortemente na criao de 
interdependncias cada vez mais significativas entre esses componentes. 
Alm disso, outro fator que est sendo fortemente modificado  o "tempo". Com a 
evoluo tecnolgica, os espaos de tempo entre mudanas esto cada vez menores, 
no existem mais fronteiras para se comunicar com qualquer outro pas, as 
notcias so globais. Tanto o lanamento de um novo programa de computador, como 
um novo modelo de carro podem ser feitos no mesmo espao de tempo. 
 importante ressaltar que a informao tem a capacidade de tornar a empresa 
mais flexvel, a medida que a melhoria da coordenao, comunicao e colaborao 
entre os indivduos, leva  captao do conhecimento para o benefcio da 
organizao. "...a informao  importante, talvez ainda mais importante do que 
a terra, o trabalho, o capital e a matria-prima." [TOFFLER,1985:128] 
Em outras palavras, a informao est se tornando a mercadoria mais importante 
da economia contempornea. Os Sistemas de Informao podem auxiliar as empresas 
a aperfeioar os seus servios e operaes, a aumentar os seus lucros e 
crescimento e a melhorar a sua atuao no mercado. Para ajudar a aumentar a 
rentabilidade melhorar ou garantir a sua imagem no mercado, as empresas 
necessitam planejar com mais eficcia a utilizao dos recursos de Sistemas de 
Informao.[FURLAN, 1991:4]
As empresas j passaram pela "Primeira Onda", a revoluo agrcola, onde a 
estratgia era baseada na mo-de-obra; passaram pela "Segunda Onda", a revoluo 
industrial, onde a estratgia estava baseada no capital; e atualmente de acordo 
com Alvin Toffler, se encontram na "Terceira Onda", onde as empresas esto 
baseadas no conhecimento: 
As mudanas rpidas e macias atuais constituem a "Terceira Onda", que est 
criando uma civilizao inteiramente nova, baseada na alta tecnologia, 
informao e novos meios de organizao para propsitos econmicos. 
[TOFFLER,1985:33]
Sendo assim, a sociedade que est surgindo apresentar novos estilos de 
organizaes, novos tipos de relacionamentos interpessoais e novas tecnologias, 
proporcionando, por sua vez, um novo ambiente empresarial. 
  
2.5. CONCLUSO 
Neste captulo, tratou-se das peculiaridades inerentes s organizaes e as 
dinmicas transformaes da sociedade, tendo como conseqncia uma maior 
complexidade para a administrao. Ainda foi descrito a evoluo das teorias da 
administrao, ressaltando os seus benefcios e malefcios. 
No existe dvida de que, de acordo com cada situao, o administrador deve 
buscar qual seria a melhor soluo, e adaptar os princpios da administrao ao 
seu caso. Pois no existe uma frmula que possa ser aplicada a todos. Como 
escreveu Morgan: " Os sistemas de gerenciamento deveriam ser situacionalmente 
especficos : diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais 
para a mxima eficincia" [MORGAN, 1993:111]. 
Dentre os estilos de gerenciamento relatados, atualmente, nas empresas norte 
americanas tem sido aplicado o gerenciamento pelas diretrizes, em razo de sua 
flexibilidade, atualizao peridica dos objetivos, e maior rapidez na 
implementao das diretrizes. Infelizmente no Brasil, ainda est lento o 
processo de compreenso de sua metodologia, e somente algumas empresas o 
utilizam. 
Um outro ponto que necessita ser destacado  a limitada participao do elemento 
humano na organizao. Todas as empresas devem oferecer aos funcionrios a 
oportunidade de desenvolver a criatividade, intuio e mentalidade crtica. 
Promover e incentivar atitudes proativas. Haver um maior grau de 
comprometimento dos funcionrios em decorrncia de sua participao nas tomadas 
de decises. 
Devido ao ambiente de mudana em que se encontram as organizaes, o 
administrador tem que estar atento aos acontecimentos externos que podem vir a 
influenciar o seu futuro, e traz-los para dentro da empresa. Isto , 
administrar estrategicamente sua organizao. Em funo da relevncia do 
planejamento estratgico, como a etapa inicial da administrao estratgica, o 
prximo captulo ser dedicado a ele. 